什么都想要，什么钱都想赚
这可能是这一代中国企业家最鲜明的特质。不是贪心，而是经历过那段物质匮乏、机会稀缺的历史阶段之后，骨子里刻进了一种”不能放过任何机会”的本能。反映到决策上，就是只要看见一丁点利益，就想全力抢攻。好处是执行力极强，坏处是战线容易拉得太长，主次不分。
吴晓波在《激荡三十年》里写了一大批这样的企业家。最典型的是史玉柱。巨人集团靠汉卡起家，在电脑行业做得风生水起，1993年利润就有3000万。但史玉柱觉得电脑行业竞争太激烈，一转头就去搞房地产、搞保健品，宣布”二次创业”，斥资5亿推上百个新产品，还把公司改编成”八大方面军”，设军长、师长，扬言”每月利润以亿元为单位”。结果多线作战，资金链断裂，巨人大厦烂尾，集团解体，身无分文地离开了珠海。吴晓波说，这个决策后来被普遍视为巨人崩塌的根源。
类似的还有广州太阳神。销售额刚达到13亿，创始人怀汉新就把公司战略从”纵向为主”改成了”纵向横向齐头并进”，一年之内上马了石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等20个项目，两年投进去3.4亿，竟无一成功。怀汉新后来痛心地说：”没有建立规范的投资审核和操作体系，导致了混乱和不必要的资源损耗。”1997年，他辞去总裁，太阳神从此江河日下。
从史玉柱到怀汉新，从春兰的陶建幸到德隆的唐万新——这些在《激荡三十年》里反复出现的名字，几乎都在重复同一个剧本：主业做到头部，然后被”遍地黄金”的幻觉牵着鼻子走，最终摊子铺得太大，哪个都没做好。
靠直觉，不靠数据
中国企业家的决策方式，很多时候更接近东方式的”感性判断”——靠直觉，靠经验，靠说不清道不明的”感觉”。这种思维方式很像中医，听起来很玄，有时候也确实管用，但市场是需要明确指令的。当一个组织的方向感来自老板的直觉而非可验证的假设和数据，风险就变得不可控了。
史玉柱决定杀入保健品行业就是一个活生生的例子。吴晓波写道，他”天生对商业机遇有超人敏感度”，嗅到了保健品市场的暴利气息，觉得行业里都是”一群草莽汉子”，竞争强度比不上跨国公司林立的电脑行业。这个判断，靠的完全是嗅觉而非调研。当时的他”内心仿佛堆着一座枯柴山，只要有一点星火，就可以燃起冲天的激情”。激情是有的，数据和论证是缺的。
沈阳飞龙的姜伟也一样。公司崩盘之后，他在那篇著名的万字长文《我的错误》里坦承了20条失误，其中赫然写着”决策的浪漫化、模糊性、急躁化”。他说：”总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在惊弓之鸟般的心态中。片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。”这话读起来，简直像是给”靠直觉拍脑袋”写的墓志铭。
当然，也有靠直觉成功的，但那更像是幸存者偏差。吴晓波在书中反复感叹：”很多企业家的成功带有侥幸的成份。”侥幸能赢一次两次，但靠侥幸建不起一个长期企业。
特别迷恋”文化”这个词
中国文化里讲让、讲藏、讲谦和、讲和而不同，这些东西听起来很高级，也很能打动人。中国企业家尤其吃这一套——书房里摆满了书，办公室挂着字画，企业使命愿景写得像哲学论文。换个角度看，这恰恰说明他们对文化类的口号和形象有一种天然的偏爱，哪怕这些东西在市场竞争中根本打不了仗。
《激荡三十年》里最能说明这件事的案例，大概是秦池酒。一个山东临朐县的小酒厂，靠在央视广告招标会上豪掷6666万元夺得”标王”一举成名，第二年更是以3.2亿元蝉联。一时间品牌光环耀眼，全国经销商蜂拥而至。但问题是，这个品牌背后根本没有对应的产品能力——秦池的实际产能严重不足，不得不从四川大量采购散酒进行勾兑灌装。丑闻被媒体曝光后，品牌一夜崩塌。到2000年，“秦池”商标被法院裁定拍卖，全国无一人应拍。砸钱堆起来的”文化形象”和”品牌光环”，在产品真相面前不堪一击。
三株也是类似的路数。吴炳新给三株口服液编织了一套近乎神话的文化叙事，铺了15万人的销售队伍，用铺天盖地的广告和”感谢信”把一个保健品包装成了包治百病的灵药。年销售额冲到了80亿。但只因湖南一个退休老船工喝三株口服液后死亡的诉讼案，整个帝国就在一年之内土崩瓦解。吴晓波写下了一个冷峻的追问：”一个年销售额达80亿元的保健品帝国为何如此脆弱？”答案很简单——文化叙事再动人，如果底下没有真正的产品竞争力在支撑，就是沙上筑塔。
集思广益到最后变成四不像
中国企业家还有一个习惯：特别喜欢让大家都提意见。听起来很民主，但问题是决策本来需要一锤定音，结果八个人提了八个方向，最后搞出一个谁都不满意、谁也不得罪的方案。国企这么干，往往是因为要”尊重同事”；民企这么干，更多是袁绍式的毛病——谋多而少决，想法很多，拍板很难。
联想早期那场著名的”柳倪之争”，本质上就是决策分歧拖成了路线之争。总工程师倪光南主张走技术路线，搞芯片研发，走”技工贸”的道路；总裁柳传志主张先做市场和贸易，走”贸工技”的务实路线。这个分歧在公司内部反复讨论、相持不下，双方各有支持者。最终柳传志胜出，倪光南被免去总工职务。吴晓波写道，”对于任何企业战略决策的评估，都让人陷入两难，’结果’往往是唯一可以参考的依据。”联想后来确实做大了，但这场旷日持久的内耗本身，恰恰暴露了集体决策的深层困境：当一个组织里有两条截然不同的路线，又长期无人拍板，消耗的不仅是时间，还有组织的凝聚力。
再看三株，吴炳新在内部总结会上气愤地说：”现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。”他弟弟吴炳杰到农村一线去看了看，实际情况和汇报的根本是两回事，气得中了风。这不是集思广益，这是层层失真——每一层都在揣摩上意，每一层都在添油加醋，最终到决策者手里的信息已经面目全非。
聊完企业家，再说一个更大的话题：东西方对”英雄”的理解，底层逻辑完全不同。
西方的英雄是个人主义的产物。他可以贪功，可以张扬，荣辱系于一身，最后一定要抱得美人归，站在聚光灯下接受欢呼。东方的英雄是集体主义的产物。他不能贪功，成功之后最好的姿态是功成身退，如果退不下来，别人会说你格局不够。
西方英雄不能死。要死，死的是男二号，观众看的是当下的快感和胜利。东方英雄可以死，甚至应该死——在关键时刻为理想献身，为成全别人而牺牲，他看重的不是当下，是身后的墓志铭。
最有意思的是第三点。西方英雄开疆辟土，高大威猛，本质上争夺的是增量市场——我要去发现新大陆，我要去征服未知。东方英雄内敛含蓄，讲究运筹帷幄，本质上争夺的是存量市场——天下就这么大，比的是谁更会算计，谁更能忍。
你再回头看《激荡三十年》里那些企业家的命运，是不是和东方英雄叙事一脉相承？他们追求的是在一个既定的棋盘上纵横捭阖，求全、求稳、求共识、求一个好名声。怀汉新辞职时深居简出，王遂舟在亚细亚破产当天说”如果亚细亚垮台了，恐怕我的耻辱柱大些”——那天正好是他40岁生日。这些企业家在乎的不是市场份额的数字，而是身后的评价，是墓志铭。
这没有好坏之分。但如果想在全球化竞争中打开局面，可能还是需要一点”西方英雄”的莽劲：选定方向，不问东西，一路向前。毕竟，存量博弈里再精妙的运筹帷幄，也比不上增量世界里一次果断的开疆辟土。
David
